Miser sur la satisfaction de sa clientèle comme stratégie d’affaire, ça rapporte!

Ayant à cœur la satisfaction de leur clientèle, certains concessionnaires ont déjà implanté ou sont en train de mettre en place des pratiques visant à mettre l’expérience client de l’avant, grâce à une culture organisationnelle forte et à une équipe qui partage leur vision.

C’est avec grand plaisir que je me suis entretenue avec trois de nos membres qui ont généreusement accepté de partager leur histoire qui, même si elles diffèrent complètement par leur approche, ont en commun l’atteinte d’un seul et même objectif : transformer leurs modèles d’affaires en misant sur l’expérience client.

Portrait d’un jeune entrepreneur qui a su se démarquer grâce à un modèle d’affaires novateur et à une vision à long terme de l’industrie.

En 2019, M. Laquerre fait l’acquisition de Volkswagen Victoriaville. La bâtisse étant en piteux état et l’entreprise n’ayant pas de direction en place, il décide de construire une nouvelle concession, de relocaliser le commerce et d’engager un directeur général qui partage sa vision. Ensemble, ils s’assurent de mobiliser une équipe performante pour qui la satisfaction de la clientèle est une priorité. Après 12 mois de travaux, de formation et de coaching auprès de leur équipe, ils sont enfin prêts à ouvrir la nouvelle concession… en plein hiver 2020. L’ouverture, retardée à avril en raison de la pandémie, remporte toutefois un franc succès. Avec l’aide de son équipe de direction, M. Laquerre met en place un processus qui assure une ligne directrice afin de faire vivre à ses clients et clientes une expérience d’achat exceptionnelle, de leur première visite jusqu’à la prise de possession de leur véhicule.

« La reconnaissance ultime, c’est lorsqu’un client a tellement apprécié son expérience chez nous qu’il nous recommande à ses amis, à ses collègues ou aux membres de sa famille. Ça démontre que nous avons effectué un travail extraordinaire et c’est la plus belle paye que l’on puisse avoir. C’est ça le message qu’on communique à notre équipe ».

D’ailleurs, le système de rémunération des membres de la direction générale est conçu en fonction de certains facteurs essentiels non seulement pour lui, mais aussi pour sa clientèle et le manufacturier. Son système de paye est basé sur la rentabilité de l’entreprise, bien sûr, mais également en fonction de l’atteinte de certains critères au niveau de la satisfaction des consommateurs et des parts de marché. En effet, pour être éligible à une prime, il faut que les résultats des sondages de satisfaction du manufacturier soient plus performants que la moyenne des concessionnaires comparables.

Selon lui, la rétention des employés et des employées est également indispensable à la réussite. Il affirme d’ailleurs que « la rentabilité est toujours directement liée à un taux de roulement faible et à une satisfaction élevée de la clientèle. Ce sont des vecteurs directs. Si l’équipe est stable à long terme, qu’elle est bien formée et qu’elle assure une expérience client incomparable, les bénéfices augmentent de façon exponentielle, c’est directement proportionnel ».

« Je suis persuadé que le modèle d’affaires de distribution par concessionnaire demeure le plus pertinent aujourd’hui, mais encore faut-il que les concessionnaires réussissent à bien livrer de la valeur dans l’expérience client, et cela passe nécessairement par l’intégration d’une culture forte à l’échelle de l’organisation », ajoute-t-il.

Histoire d’un concessionnaire investi dans le succès de son entreprise.

Selon M. Saillant, tout part d’en haut. Tous les concessionnaires en titre ou les membres de la direction générale ont habituellement le même réflexe, c’est-à-dire qu’ils s’intéressent au département F&I surtout quand la moyenne est basse. Il croit également que c’est lorsque les résultats sont les plus performants que l’on devrait se questionner davantage, car c’est lorsque tout va bien et que la moyenne est forte qu’il peut y avoir de l’abus, que le meilleur représentant F&I peut en réalité être le pire. C’est en gardant cette idée en tête que son équipe et lui ont commencé à s’impliquer de plus en plus auprès de leurs représentants et qu’ils ont mis en place une structure pour encadrer et améliorer les pratiques en place.

« Je ne voudrais pas que les gens pensent qu’on est parfaits. Des erreurs, on en a fait et on en fera probablement encore, mais on a toujours voulu être meilleurs et on a réagi en fonction de ce qu’on pouvait améliorer. En tant qu’entreprise, c’est certain qu’on veut réaliser des bénéfices, mais on voulait le faire de la bonne façon, pas par n’importe quel moyen ».

Le groupe, qui possède plusieurs concessions, compte près d’une vingtaine de représentants F&I. Pourquoi alors ne pas avoir une direction qui leur est propre, au même titre que les équipes aux ventes ? C’est ainsi qu’ils engagent un directeur F&I pour les épauler dans cette transformation, assurer un meilleur suivi et permettre la professionnalisation du département.

Pour ce qui est du développement des compétences, de la formation au niveau de la conformité est offerte par les partenaires assureurs de l’entreprise. Des classes affaires sont également prévues pour toute l’équipe F&I, dans lesquelles la direction réunit de petits groupes formés de personnes travaillant dans différentes concessions, du directeur F&I, ainsi que d’un ou deux membres de la direction afin de comparer et de réviser leurs pratiques de conformité et de performance. Ces échanges sont extrêmement constructifs et très motivants pour l’équipe.

Des rencontres hebdomadaires sont également planifiées, le but étant de favoriser les interactions sur les différentes façons de faire et de souligner les bons et moins bons coups de la semaine. Ainsi, tout le monde est au même niveau et l’information est partagée parmi tous les membres de l’entreprise.

En ce qui concerne les mauvaises pratiques, il n’y a aucune tolérance. Le directeur F&I intervient au moindre problème, et des sanctions sont prévues en cas de récidive, toujours dans l’optique d’offrir à la clientèle un service honnête et transparent.

« À la fin de la journée, ce sont les clients qui signent le chèque de paye. Ce sont eux les vrais banquiers de la concession, c’est donc une priorité pour nous de leur donner la plus grande satisfaction possible », ajoute-t-il.

M. Saillant affirme d’ailleurs que la réussite passe par une vision à long terme, axée sur l’expérience client. En mettant l’accent sur le profit à court terme, les consommateurs s’en rendent compte et ne reviennent pas. Du côté du Groupe Saillant, c’est en prenant le pouls de ce qui se passe sur le terrain et en s’impliquant davantage que l’équipe a su non seulement bâtir un lien de confiance fort avec sa clientèle, mais également favoriser la rétention du personnel, qui préfère de loin travailler dans un environnent éthique,  loin des pratiques malhonnêtes.

Récit d’un homme d’affaires à l’esprit visionnaire.

Depuis quelques années, M. Levac se questionne sur l’évolution de son modèle d’affaires. Il souhaite que son personnel de vente gagne en compétences, afin de rendre l’expérience d’achat plus fluide, car selon lui, le fait de devoir se déplacer d’un bureau à l’autre pour rencontrer différentes personnes peut s’avérer une expérience déplaisante, voire stressante pour sa clientèle.

Après avoir lu avec intérêt sur le sujet et s’être inspiré d’un concessionnaire de Calgary qui a choisi d’ouvrir une concession en mettant en place cette nouvelle structure organisationnelle,

M. Levac est de plus en plus séduit par l’idée d’offrir à sa clientèle la possibilité d’effectuer l’achat d’un véhicule en étant accompagné avec la même personne de la vente à la livraison, en passant par l’application de crédit, la vente des produits d’assurance et d’esthétique, etc.

Comme ce modèle d’entreprise n’est pas très répandu sur le territoire québécois, il s’assure de la viabilité de son projet en s’informant sur la réglementation provinciale en vigueur en ce qui concerne la protection du consommateur et autres aspect légaux. Une fois tous les renseignements en main, il est prêt à entamer une transformation majeure au sein de son entreprise. Cette initiative pour le moins audacieuse lui a permis de réaliser que tout passe par une vision claire, bien communiquée, et par une approche sensible au rythme nécessaire pour mener à bien une telle transformation.

« L’idée est bonne, mais c’est un énorme changement pour notre équipe. », reconnaît- il d’ailleurs. « Les gens sont parfois inquiets ou inconfortables face à de nouvelles façons de faire. Mais c’est important pour nous que tout le monde soit à l’aise avec cette transition. Nous avons donc décidé d’y aller tranquillement, une étape à la fois ».

Ils décident donc de commencer avec certaines formations données par le manufacturier et les différents fournisseurs, comme l’usure excessive ou les garanties prolongées, par exemple, afin que les employés et les employées puissent s’habituer progressivement à offrir ces produits à la clientèle. Après seulement quatre mois de mise en place, la pratique est bien intégrée et donne des résultats encourageants.

Au cours des derniers mois, M. Levac s’est assuré que les nouveaux membres de son équipe, en plus de partager sa vision, soient formés dès le départ pour offrir une expérience d’accompagnement complète.

L’objectif principal de cette restructuration est d’avoir une offre plus cohérente pour sa clientèle, d’établir une relation de confiance en créant un lien privilégié avec une seule personne. Même si M. Levac n’a pas encore beaucoup de recul pour l’instant, il estime que sa nouvelle structure devrait être bien implantée d’ici deux ans.

« L’implantation d’un nouveau modèle d’affaires demande beaucoup d’adaptation. Il est primordial d’être à l’écoute de l’équipe déjà en place et d’adopter un rythme qui répond à ses besoins, parce que même si l’objectif est d’offrir une expérience client exceptionnelle, l’atteinte de ce même objectif passe avant tout par une expérience employé optimale ».

Finalement, il faut retenir que LA recette gagnante n’existe pas. Chacun adopte une démarche basée sur sa réalité, son environnement et une vision qui lui est propre. C’est en restant à l’écoute de ses besoins, de ceux de sa clientèle et de son équipe que repose le succès de toute transformation, aussi importante soit-elle.